Про слонів та колібрі в контексті реформування медицини, або Сказ про ефективного менеджера

Управлінські кадри в охороні здоров’я – трендова тема медичної реформи. Процитую дуже типовий допис Міністерства охорони здоров’я України: «Відтоді як лікарні стали самостійними підприємствами, відповідальність за розподіл бюджету лікарні та раціональне використання коштів покладено саме на керівника медичного закладу.

Він у свою чергу має бути ефективним менеджером, який спрямовує більшу частину бюджету на забезпечення медиків гідною заробітною платою, при цьому залишаючи кошти на закупівлю медикаментів та розвиток закладу».

Ефективний менеджер – це одна з опорних ідеологем нашої медичної реформи. «Неефективні» керівники значною мірою ототожнюються із старими кадрами, «ефективні» – з новими, молодшими, навченими на курсах та семінарах, що постійно проводяться закордонними партнерами.

«Неефективний керівник» – цап-відбувайло всіх змін в галузі. Тобто, всі глобальні рішення у нас, нібито, адекватні, а проблеми виникають виключно на місцях. Образ неефективного керівника зручний ще тому, що добре сприймається нашим суспільством, пересічними людьми – як максимально неконкретний, абстрактний, навіть символічний, а ще й емоційно забарвлений. Справжня Фігура Злодія, на якого зручно каналізувати як загальногалузеві провали верхньорівневого управління, так і особисте та суспільне невдоволення станом речей в охороні здоров’я. Наповнити цей образ власним змістом може як кожен пересічний громадянин, так і інституція. Саме так працюють ідеологеми.

До речі, спробуй-но тільки висловити хоча б обережне зауваження чи сумнів стосовно справедливості та доцільності мейнстріму, стовідсотково попадеш на воукістське «ааааа, ви що, просуваєте повернення совєцкой медицини?!», «ви за корупцію?», «ну й нафталін» и так далі… Так от, я НЕ вважаю, що історично сформована система управління українськими лікарнями може відповідати сучасним умовам та вимогам. Ні в цілому, ні сегментно, ті теоретично, ті практично – не може.

Проте судити про все це варто не з дзвіниці сьогодення, а з врахуванням історичних та соціо-економічних контекстів минулого – того часу, який сформував ті чи інші феномени. Дійсно, застарілими проблемами української медицини є корупція, нераціональне використання ресурсів та відсутність людиноцентричності – на рівні системи. Всі перелічені «гріхи» не були властиві ексклюзивно «совєцькій» системі охорони здоров’я, і не є безпосередніми її продуктами. Все вказане було частиною суспільства тих часів. На жаль, великою мірою і лишається – але винесемо це за дужки даної статті.

***
А як могло б бути?

Якщо говорити про взаємовідносини власника та найманого управлінця, то ефективність останнього можлива там, де дотримуються три умови:

1. Присутній прозорий та адекватний стартовий договір між власником та менеджером.

2. Чіткі критерії визначення успішності погоджені сторонами ще «на березі».

3. Оцінка діяльності управлінця відбувається з врахуванням виключно релевантних критеріїв.

4. Ті фактори, на які окремий керівник не впливає, виключені із системи оцінювання.

Тут зовсім не має значення, мова про Власника у бізнесі чи про Державу як Власника. Зміст однаковий.

***

Пункт 1 – про необхідність чіткої оцінки робочого ландшафту перед формуванням будь-яких домовленостей, які, до речі – діло добровільне, а не примусово-автоматичне, як відбулось в нашій медицині.

Я маю значний досвід стратегічного консультування власників, що наймають топ-менеджерів, та лікарів, які отримали пропозицію стосовно управлінської посади в приватному сегменті. Ключова порада для обох: звірте годинники. Впевніться, що ви однаково розумієте, з якою системою маєте справу. Які задачі – з одного боку, і які зобов’язання – з іншого. З якими ви обоє зіткнетесь обмеженнями та ризиками, та які ваші домовленості щодо цього. Коли стартове звіряння годинників відсутнє, або відбулась підміна понять, наслідки важкі. Я знаю це із власних помилок, і в професійному, і в особистому досвіді, і з багатьох прикладів у консалтинговій діяльності в охороні здоров’я.

***

То чи був проведений стартовий аудит медичної галузі перед впровадженням «нових правил гри»? Ні.

Чи проводились локальні аудити окремих лікарень перед включенням їх в Програму медичних гарантій? Ні.

Оскільки українські медичні установи дуже різні, категорично НЕ МОЖНА міряти однією лінійкою «ефективність» керівника великої лікарні в потужному обласному центрі та невеликої районної – в депресивному регіоні; багатопрофільного закладу та вузькопрофільного, типу пологового будинку або інфекційної лікарні; закладу, розташованого на момент початку реформи в новій будівлі та в приміщеннях, яким 100 років, і так далі.

Зрівняти успішність кожного з керівників в українській охороні здоров’я та їхню здатність задовільняти всіх стейкхолдерів за організаційними та фінансовими лекалами, встановленими МОЗ та НСЗУ – порівнювати тепле і м’яке, слона з колібрі. Це перший дуже значний баг реформи в частині ідеологеми про «ефективного менеджера».

***
Пункт 2 – це про те, що умови оцінки ефективності мають бути визначені ще до початку гри за новими правилами. Тут ще один приклад. Якщо держава встановлює фінансові гарантії для медиків як ПРАВИЛА для керівників стосовно мінімального розміру оплати праці медичних працівників, то мають бути чітко визначені джерела та обсяги потрібних коштів, і не мають вслід застосовуватись каскади коригувань, що створюють для керівників реальну розтяжку, ситуацію вибору між забезпеченням хоча б прямих матеріальних витрат (не кажучи про адміністративні витрати або реінвестування), АБО оплатою праці медичного персоналу згідно з декларованими мінімальними гарантіями. Не вдалося пропетляти? Неефективний менеджер!

***

Пункт 3 – це про те, що оцінка ефективності керівників має відбуватись виключно на підставі тих факторів, які залежать від волі самих керівників, і з виключенням того, що від них не залежить. Тим більше зараз, коли на людей, суспільство і галузь діє безліч непередбачуваних та в багатьох випадках непереборних факторів, і все це створює максимально різнорідну виборку.

З наук про управління персоналом відомо, що викривлена оцінка може призводити до деструктивних рішень з боку власника, коли насправді цінного керівника звільняють, а негідного нагороджують титулом «ефективного», та заохочують в дусі соціалістичного змагання. З цього випливає наслідок, типова пастка Власника: визначивши для себе «хорошого співробітника», усіляко підкріплювати та нагороджувати саме його. Мова і фінансові, і про нефінансові стимули, навіть такі, як бажання приділяти свій час, розмовляти та сприймати почуте. Таким чином, поляризація між «любимчиками» та «ізгоями» буде посилюватись, аж до виштовхування останніх із системи. Добре, коли стартової помилки в тому, хто ефективний, а хто ні, не відбулось.
А якщо відбулась?..

Дам можливість кожному, хто читає, дати власну відповідь на це питання.