Пособие для «красных» директоров. Проблемы оптимизации

Помимо выпускаемых на рынок товаров и услуг другим важным «продуктом» фирмы является информация о том, как ей следует усовершенствовать свою собственную деятельность, оптимизировать производство этого «второго продукта»  деятельности фирмы.

По самой своей сути управление означает принятие решений в условиях быстрой смены событий. Несколько абстрагируясь, научный менеджмент или науку управления (по сути своей нарождающуюся науку, делающую свои первые шаги)  можно рассматривать как программу уменьшения несоответствия между управлением и последними достижениями науки в конкретной предметной области. Для повышения эффективности управления, при этом вовсе не предполагается,  что руководитель должен разбираться во всех тонкостях науки управления; а должен быть способен разработать сценарий общей стратегии или как теперь принято говорить концепцию развития, поручив разработку тактических деталей опытным специалистам по исследованию операций (научному управлению), по той очевидной причине, что и не всякое решение имеет смысл подвергать исчерпывающему анализу, что выполнение ряда задач может быть передоверено другим, благодаря чему у руководителя остается больше времени для решения задач, которые может решить только он сам

Важное значение для понимания любых действий по принятию решений имеет выяснение методов, при помощи которых принимающий решение упрощает картину окружающей его среды не искажая сути явлений. Лица, принимающие решения рассматривают существующие проблемы в упрощенном виде, делающем эти проблемы «интеллектуально постижимыми». Информационные способности мозга ограничивают число альтернатив, количество связей, объем прошлого опыта и т. д., т. е. все, что может стать объектом сознательной деятельности.  Ключом к пониманию поведения в ситуации выбора является понимание концептуальной модели, используемой  для упрощения бесконечно сложной фактической ситуации и приведения ее к поддающемуся обработке виду.

Для такого упрощения может оказаться полезным один из приведенных ниже способов.

1.Обращение к «эмпирическому правилу».

2.Обращение к системе категорий. Часто для отнесения решения к определенному широкому классу применяются категории общего плана.

3. Пренебрежение малозначащими величинами. Упрощение может быть достигнуто путем ограничения рассмотрения только теми факторами, которые наиболее легко измеряются или являются наиболее «ощутимыми».

4.Приспособление к ближайшему горизонту планирования.

5. Пренебрежение риском. Иногда организация становится настолько крупной, что может извлечь пользу из разделения труда в области принятия решения.

Пожалуй, одной из наиболее важных причин, по которым руководители редко оперируют с риском в явной форме является недостаточностью языка, на котором это можно было бы выразить. Чтобы преобразовать соображения в операциональную форму, надо иметь в своем словаре понятие вероятности, являющееся как раз тем средством, при помощи которого наука делает понятие риска операциональным.

Наука управления разрабатывает концептуальные структуры в виде математических моделей, позволяющих систематически изучать вопросы, связанные с принятием комплексов решений. Благодаря этому наука управления создает основу для отфильтровывания помех при восприятии опыта и для выявления в ситуациях определенного концептуального порядка. Она исходит при этом из предположения, что чем больше проблем, возникающих при принятии решений, руководитель может сформулировать в явной форме, тем меньшее их число он должен держать в уме в неоформленном виде и тем меньше, следовательно, будет надобность в упрощении сложившейся у него концептуальной схемы проблемы.  Одной из функций науки управления является расширение пределов интуиции руко­водителя, когда он колеблется в выборе решения ввиду новизны или сложности проблемы. Известно, что при принятии сложных решений не все умеют в достаточной степени дисциплинировать свой ум по законам логики и в соответствии с содержанием их прошлого опыта. Основная трудность здесь, пожалуй, состоит в том, что процессы восприятия, припоминания и обдумывания отнюдь не свободны от воздействия со стороны человеческих нужд и влечений. С этим тесно связана ситуация, когда интуиция подводит к решениям последовательными этапами, которые не вполне осознаются и не выражены в явном виде, и когда возникает желание проверить обоснованность таких решений, т. е. выяснить, не основаны ли они на предвзятости мышления, на ошибочной логике или на игнорировании предшествующего опыта. Одной из самых насущных нужд является, несомненно, потребность в определенности.

Конечно, никогда не удастся избавить руководителя от необходимости жертвовать одними целями ради осуществления других. Редко удается найти такие пути, которые приближали бы руководителя одновременно ко всем его целям. Однако можно попытаться помочь принимающему решение в выяснении связи между различными его целями. Иногда можно помочь ему более четко осознать возможные компромиссы между решениями, сулящими высокие прибыли при большом риске и малые прибыли при незначительном риске.

Специалисты науки управления не могут полностью избавить руководителя от всей имеющейся неопределенности, но они могут продемонстрировать, каких выгод может ожидать тот, кто приложит усилия для внесения четкости и логичности в процессе  подготовки решения. Лишь указав на возможные выгоды, наука управления дает принимающему решения лицу основу для решения вопроса о том, какие из его проблем действительно достаточно важны. Руководителю следует иметь в виду, что специалисты науки управления вовсе не намерены пренебрегать его опытом и интуицией а скорее рассматривают их как. первичные входные данные. Они не собираются навязывать ему свои предпочтения, а хотят лишь помочь ему действовать более последовательно, исходя из той системы пред­почтений, которая сложилась у него или его организации. При принятии решений в области управления естественен неформальный и качественный образ мышления, который вполне оправдывает себя в простых случаях. В сложных ситуациях он уже не пригоден. Наука управления указывает, что справиться со сложностью можно лишь тогда, когда мы переходим, от «естественных» неформальных качественных процессов мышления к формализованным, количественным, хотя, к сожалению, несколько неестественным способом  представления решений.

Большинство организаций и их информационные системы образовались в итоге довольно длительного процесса развития и лишь в ограниченной степени являются результатом сознательного проектирования или попыток коренной рационализации. Возникающие время от времени кризисы в работе фирмы могут устраняться путем проведения «реорганизации». Установка ЕРПИ – системы (АСУ) может дать повод для более или менее тщательного изучения источников информации и способов ее использования в фирме.  Однако мы подозреваем, что гораздо чаще создаваемая система информации, адаптивного обучения и принятия решений является лишь результатом адаптации к существующей структуре организации и распределению в ней обязанностей. Когда они изменяются, соответственно модифицируются и некоторые аспекты информационной системы, остальная же их часть просто сохраняется, хотя и не выполняет уже полезных функций. Для  более эффективного использования предлагаемого механизма информационного обеспечения, возможно, понадобится перестройка самой организа­ционной структуры.

В рассматриваемой нами проблеме особенно важно иметь в виду следующее:

1. Редко кто начинает проектировать организацию или информационную систему для нужд руководства «с нуля». Гораздо чаще речь идет о внесении небольших изменений в уже существующую структуру большой организации.

2. Усилия, затрачиваемые на проектирование, вероятно, наиболее продуктивны, когда они связаны с решением важных для фирмы и часто встречающихся в ее работе проблем, что гарантирует тщательную рационализацию и «стандартизацию» процедур.

3.  Во многих случаях трудности и затраты, связанные с проведением тщательного анализа, становятся непомерно велики

Во всех таких случаях рекомендуется не полагаться на интуицию или  метод проб и ошибок, а использовать созданные для этих целей программные изделия наподобие «АРИС», позволяющие систему эпизодического проектирования бизнес – процессов автоматизировать и проектирование сделать целенаправленным и поэтому менее экспериментальным, а также разрабатывать более согласованное стратегическое представление и информировать о нем всех служащих компании, с тем, чтобы каждый сотрудник мог действовать на основе этого представления, не позволяя возникнуть ситуации, требующей оперативного вмешательства. АРИС — решения принимаемые на основе базы знаний позволят не только сформировать стратегическую схему, из которой ясно, какие цели поставлены, но и как их добиться, а также насколько все они согласованы между собой.  Можно будет  также определить, какие процессы развиваются успешно, а какие требуют изменений, таким образом организация сможет увеличить доходность, одновременно управляя общими рисками, несмотря на постоянные изменения. Дополнительные преимущества — возможность легко осуществлять коммуникации и изменять стратегии  позволяющие  увеличить эффективность операций, повысить доходы ак­ционеров и добиться лучшей отдачи на акцию.  Класические ЕРПИ писать долго и к моменту завершения они, зачастую, существенно «отстают от времени». Инструментарии типа АРИС не только сокращают сроки разработки но и делают заказчика своим «соучастником».  Заказчик сможет постоянно видит эволюцию системы и сможет своевременно вносить необходимые изменения в требования и исходные модели.

Другая важная проблема проблема промышленных ЕРПИ не умение работать со слабоструктурированой информацией, чрезвычайно важной для принятия более взвешенных решений, а также отсутствие единой комфортной среды для интеграции данных (метаданных), процессов и приложений, в силу ограниченности предлагаемых рынком компьютерных архитектурных и платформенных решений, не говоря о фатальной ограниченности в средствах и временных лимитах, вынуждающих всех от рядого до главного конструктора систем управления, пусть это звучит иронично заниматься экстремальным проектированием, поэтому приходится создавать адакватные системы управления по принципу сбора конструктора ЛЕГО из всего что есть под рукой. Для этих целей более всего подходит программная платформа «Ensemble» разработанная фирмой «InterSystems», она удобна для создания бесшовной интеграции и развития и подключения новых приложений (задач). Кроме того «Ансамбль» — платформа  делает производство собственной ЕРПИ легким для разработчиков, позволяет улучшить существующие продукты способствует адаптации рабочего процесса, на основе браузера пользовательских интерфейсов, панелей управления и основанного на правилах бизнес-процессов — без переписывания кода.

Программисты средней руки в состоянии создать собственную ЕРПИ – систему в три — четыре месяца, стоимость ее на порядок дешевле имеющихся на рынке систем ЕРПИ (где вам предлагают потратить несколько миллионов долларов, со сроком ввода в эксплуатацию не менее года). Еще одно существенное преимущество собственной ЕРПИ, вам не придется заново приглашать внешнюю организацию если у вас изменилась номенклатура изделий и платить дополнительные аналогичные суммы.  Вы также получите преимущество в скорости функционирования всего программного комплекса поскольку он предполагает использование «продвинутой» пост – реляционной базы данных «Chache» и  вам не нужно эксплуатировать 90 % «баласта» встроенного в ЕРПИ – ситемы, «на все случаи возможных применений» (от учреждений до банков). В корне неверной является идея внушаемая «лоббистами ЕРПИ – систем», что имеется только один правильный способ, чтобы решить любую проблему для любого пользователя. Разнообразие решаемых задач чрезвычайно велико и создать универсальный язык, пригодный для описания любой из них практически невозможно.

Ранее в серии:

Пособие для «красных» директоров

Пособие для «красных» директоров. Часть вторая. Антикризисная политика

Пособие для «красных» директоров. Новый тип мышления – «проектный»

Пособие для «красных» директоров. Деловая разведка

Пособие для «красных» директоров. Виртуализация как новый путь управления развитием

Пособие для «красных» директоров. «Интеллектуальная» логистика

Пособие для «красных» директоров. От футурологии к повседневной реальности

Пособие для «красных» директоров. Многомерный менеджмент