Кризис украинского бизнеса как следствие организационных, ресурсных и мировоззренческих рисков

В дни, когда гривна бьёт все исторические минимумы по отношению к доллару и евро, самое время поговорить об украинском бизнесе.

Как известно, бизнес, как война или политика, это борьба организаций. Также известна аксиома, что в борьбе организаций побеждают более организованные, из организованных побеждают более ресурсно-обеспеченные, из ресурсно-обеспеченных побеждают те, у которых лучше целеполагание.

Целеполагание определяют лидеры. Это зависит от их мировоззрения, масштаба мышления и горизонта планирования.

В связи с этим каждая бизнес-модель может быть подвержена рискам.

Назовём их:

• организационные;
• ресурсные;
• мировоззренческие.

Начнём с крупного.

Экспортно-ориентированный бизнес.

По данным Государственной Службы Статистики Украины, объём экспорта товаров из Украины за 2014г. составил более 53 млрд. долларов.

Крупные составляющие:

• 28,3% Недрагоценные металлы и изделия из них (включая 26% чёрные металлы);
• 16,2% Продукты растительного происхождения (включая 12,1% зерновые культуры);
• 11,3% Минеральные продукты (руды, нефть и продукты её перегонки);
• 10,2% Продукция машиностроения;
• 7,1% Жиры и масла;
• 5,7% Продукция химической промышленности.

Как мы видим, большая часть структуры экспорта – это крупный бизнес, связанный с недрами или сельским хозяйством.

Организационные риски крупного бизнеса связаны с низкой активностью в сфере оптимизации себестоимости продукции. А также с низкой эффективностью ведения сельского хозяйства. Организационные недостатки приводят к нехватке ресурсов.

Ресурсные риски в вышеперечисленных отраслях связаны с тем, что речь идёт в основном об экспорте сырья, цену на которое определяет внешняя конъюктура. Это превращает Украину в банановую республику. А как говорит Джордж Фридман, если вы не контролируете цену на продукт, с которого живёте, вы и есть банановая республика, даже если ваши бананы с наночипами и микротранзисторами.

Мировоззренческие риски связаны с тем, что владельцы крупного украинского бизнеса относятся к Украине как колонисты. Жильё, деньги, будущее детей они связывают только с западом, а в Украине просто зарабатывают сверхприбыли. По украинским меркам, конечно.

Импорто-ориентированный бизнес. Объём импорта товаров в Украину за 2014г. составил более 54 млрд. долларов.

Крупные статьи импорта:

• 29,5% Нефть и газ;
• 16% Машиностроение;
• 6,7% Полимерные материалы и пластмассы;
• 4,9% Транспортные средства (наземные, водные, летательные);
• 4,8% Продукты питания.

Источник

Как видим, почти треть импорта – это нефть и газ.

Организационные риски – это вопиющая энергетическая неэффективность государства в целом (как крупных предприятий, так и отдельных домохозяйств).

Ресурсные риски – это энергетическая зависимость от страны-агрессора и девальвация гривны.

Мировоззренческие риски – это сидящее внутри подавляющего числа жителей Украины нежелание экономить энергетические ресурсы. От директоров предприятий до отдельно взятого домохозяйства.

Девальвация гривны и для всех без исключения субъектов экономической деятельности является наступлением всех трёх видов рисков – организационных, ресурсных и мировоззренческих. То есть неэффективная организация экономики приводит к недостатку ресурсов, что, в свою очередь, является следствием недостатка компетенций среди правящей элиты. Потому что в основе преодоления кризиса лежит целеполагание. Сначала ставится реальная цель. Потом проводится оценка и поиск ресурсов. Далее под имеющиеся ресурсы подбирается подходящая организационная модель.

Также следует сказать о структуре внешней торговли услугами. Более половины нашего экспорта услуг занимают транспортные, включая транзит энергоресурсов в Европу. Но в целом, мы продаём услуг на 11 млрд. долларов, а покупаем на 5,6 млрд. долларов.

Источник

Что характерно, экспорт IT-услуг наши органы статистики показывают в 1,6 млрд. долларов, а данные Всемирного банка говорят о 5 млрд. долларов. То есть независимая проверка по единой методике подсчёта может показать, что IT-отрасль может занимать около 50% всех продаваемых Украиной услуг.

Источник

Те же данные Всемирного банка показывают, что та же Норвегия продаёт только IT –услуг на более чем 12 млрд. долларов, что больше чем все услуги, проданные Украиной вместе взятые. Не говоря уже о странах с сопоставимым количеством населения – Польша на 13 млрд., Испания на 46 млрд., Франция на 91млрд., Германия на 101 млрд. долларов.

А Нидерланды только IT –услуг продают на 53 млрд. долларов, что ровно столько, сколько Украина продаёт товаров.

Если IT-отрасль это пока потенциальный драйвер развития экономики Украины, то торговля – это тот кластер, который стоит рассмотреть отдельно.

Во-первых, потому что малый и средний бизнес сосредоточен, в основном, в торговом кластере.

Во-вторых, розничный товарооборот вырос с 39 млрд. грн. в 2002 году до 839 млрд. грн. в 2013г.

Органы статистики под розничным товарооборотом подразумевают как непосредственно торговлю, так и оборот ресторанного хозяйства.

Я под торговым кластером в этой статье подразумеваю торговые сети, импортёров, торговые центры, рынки. То есть, непосредственно торговлю и её инфраструктуру.

Развитие торговли стало возможным благодаря тому, что украинское общество имело совершенно определённые мотивации. Дефицит качественных товаров и услуг позднего СССР породил невиданную тягу к сверхпотреблению. Сначала торговля преодолевала дефицит. Машину импортных холодильников или унитазов можно было продать с колёс. После прихода в Украину западного капитала, торговля стимулировалась кредитными ресурсами. Бездумное потребление середины 2000-х привело к тому, что из-за финансовой безграмотности и неспособности посчитать сложные проценты население набрало валютных кредитов. Операторы рынка (ритейлеры и торговые сети) не принимали во внимание тот факт, что пузырь может лопнуть и также «кредитовались» под будущее развитие бизнеса. Это, в свою очередь привело к тому, что о развитии форматов торговли думали в последнюю очередь.

Разберём организационные, ресурсные и мировоззренческие риски в сфере торговли на примере, положим, крупного сетевого ритейлера.

Есть два крупных организационных риска для ритейла в Украине.

Это:

• пренебрежение развитием формата;
• пренебрежением онлайн-торговлей.

Все успешные мировые лидеры ритейла ежедневно занимаются тем, что оптимизируют свои бизнес-процессы. Когда рентабельность исчисляется несколькими процентами, то единственный вариант победить в конкурентной борьбе – это оптимизировать издержки и совершенствовать формат.

Пренебрежение онлайн-торговлей приводит к тому, что более организованные команды выходят в онлайн и быстрее добираются до клиентов, чем традиционные операторы рынка. Соответственно, новые более организованные команды за счёт этого получают ресурсы, которые с течением времени могут быть сопоставимы с ресурсами офлайн-ритейлеров. Кроме того, это еще и способ освоить новые региональные рынки. Пример «Розетки» очень красноречив.

Основных ресурсных риска у ритейлера тоже два:

• приход транснационалов с большими ресурсами и более совершенным форматом;
• схлопывание потребления вследствие девальвации гривны.

Особенно характерен пример DIY-оператора Leroy Merlin в Украину. Они приходят медленно, преодолевая даже кое-где искусственные преграды. Но их формат, выпестованный во многих странах, их организация, их ресурсная обеспеченность приводят в трепет местных игроков.

О девальвации я уже говорил, что это следствие всех трёх видов риска, обусловленных слабой компетенцией управляющей элиты, неспособной привлечь ресурсы из-за нежелания менять организацию экономики и общества в целом.

Мировоззренческие риски для крупного сетевого ритейлера неразрывно связаны с теми мотивациями, которые обусловили развитие торговли. Многие бизнесмены начинали в конце 90-х – начале 2000-х. На данный момент они уже достигли всего, чего хотели, и у них больше нет мотиваций к развитию. Многие из них переложили бремя управления на топ-менеджмент. Это нежелание больше заниматься бизнесом несет в себе риск исчезновения таких компаний.

Такой расклад можно сделать для каждой компании в каждой отрасли.

Более того, может так оказаться, что некоторые люди, которые считали себя бизнесменами, вовсе такими не являются. У них нет, и никогда не было организации, их ресурсы исчерпались, а цели, которые они ставят не идут далее чем купить новую машину, квартиру и выучить в детей в Англии. Без этих трёх составляющих – организации, ресурсов и целеполагания – это не бизнес. Это просто бизнес-волонтёрство. Просто оно растянулось на все «тучные» годы.

Любой анализ объективных данных по экономике Украины показывает, что доля крупного бизнеса в структуре экономике составляет больше 50%. Это связано с тем, что малый и средний бизнес, несмотря на выдающуюся социальную активность в 2004 и 2014гг. не создал эффективных институтов защиты своих интересов. В обоих случаях всё заканчивалось Майданами. А Майдан — это хороший способ заявить о своих правах, но плохой способ их отстоять. Права отстаивают институты. После 2004г. не были созданы институты защиты прав малого и среднего бизнеса. Я имею в виду независимые суды, закрепление неприкосновенности частной собственности, изменения к избирательному законодательству, децентрализацию власти и т.п.

Не создав эффективных институтов защиты, средний класс оказался дойной коровой режима Януковича. Сейчас его просто добивают.

Я ни слова не написал о войне. Суть в том, что если бы в Украине не было бы войны, то картина изменилась бы не существенно. Война создаёт напряжение в обществе, снижает экономическую активность, перераспределяет структуру затрат, требует перевода экономики на военные рельсы, аннексирует и разрушает территории, уносит жизни.

Но отсутствие войны не сделает успешными устаревшие бизнес-модели.

Её отсутствие не делает более эффективным энергопотребление.

Её отсутствие не способствует дерегуляции экономики.

Её отсутствие не убирает коррупционную составляющую.

Если бы в Украине не было бы войны, ситуация в экономике была бы точно такая же. Ну, почти такая же.

Война – это не оправдание кризису бизнеса в Украине.

Каждому из соотечественников нужно пересмотреть свою собственную бизнес-модель. Свою организованность (затраты времени, денежные траты, отношения с близкими и т.д.), свои источники ресурсов (работа, фриланс, самозанятость, выход на иностранные рынки, повышение и развитие компетенций) и свои цели.

Каждый должен делать всё для победы в войне, но не оправдывать войной все неудачи.